Le facteur humain qui peut accélérer la croissance des PME
Par Jamal Eddine BOUKAR
Expert en croissance des PME et Soft Skills de Croissance
Fondateur de la Méthode BOUKAR®
Introduction
Pourquoi certaines PME parviennent-elles à franchir plusieurs étapes de croissance alors que d’autres restent durablement bloquées au même niveau de chiffre d’affaires, d’organisation ou de développement ?
La réponse ne se trouve pas toujours dans le produit, le marché, le financement ou la stratégie commerciale.
Elle peut également se trouver dans le dirigeant et dans la capacité humaine de l’entreprise à accompagner sa propre croissance.
Au cours de mes années d’accompagnement des dirigeants et des entreprises, j’ai constaté une réalité importante :
Selon Jamal eddine BOUKAR, une entreprise peut avoir une bonne stratégie et de bons collaborateurs, mais si le dirigeant ne développe pas les compétences nécessaires pour accompagner la croissance, l’organisation peut atteindre ses propres limites.
C’est à partir de cette réflexion que j’ai développé le concept des Soft Skills de Croissance.
1. Les soft skills ne sont plus seulement des compétences relationnelles
Pendant longtemps, les soft skills ont été principalement associées à la communication, à l’écoute, à l’empathie ou au travail en équipe.
Ces compétences restent essentielles.
Mais dans une PME en croissance, leur rôle va beaucoup plus loin.
Les soft skills peuvent directement influencer la capacité du dirigeant à :
- prendre de bonnes décisions ;
- déléguer ;
- responsabiliser ses équipes ;
- gérer la pression ;
- résoudre les conflits ;
- négocier ;
- mobiliser les collaborateurs ;
- conduire le changement ;
- gérer les priorités ;
- développer l’autonomie de l’organisation ;
- maintenir la performance dans un environnement incertain.
C’est pourquoi je parle de Soft Skills de Croissance.
Il ne s’agit pas simplement de mieux se comporter.
Il s’agit de développer les compétences humaines nécessaires pour faire grandir le dirigeant, les équipes et l’entreprise.
2. Le dirigeant doit grandir avec son entreprise
Au début de son aventure, le dirigeant de PME est souvent au centre de tout.
Il vend.
Il négocie.
Il recrute.
Il contrôle.
Il décide.
Il règle les problèmes.
Il connaît personnellement ses clients.
Il supervise directement ses collaborateurs.
Ce fonctionnement peut être adapté à une petite structure.
Mais lorsque l’entreprise commence à grandir, le contexte change.
Le nombre de clients augmente.
Les collaborateurs deviennent plus nombreux.
Les responsabilités se multiplient.
Les processus deviennent plus complexes.
Les décisions deviennent plus importantes.
Les risques augmentent.
Et surtout, le dirigeant ne peut plus tout faire lui-même.
C’est à ce moment que les Soft Skills de Croissance deviennent stratégiques.
Le dirigeant doit passer progressivement :
du contrôle à la confiance ;
de l’exécution à la délégation ;
des urgences aux priorités ;
du « je fais » au « je fais faire » ;
de la décision individuelle à la responsabilisation collective.
3. La première Soft Skill de Croissance : la conscience de soi
Avant de vouloir transformer son entreprise, le dirigeant doit être capable d’observer son propre fonctionnement.
Comment est-ce que je prends mes décisions ?
Comment est-ce que je réagis sous pression ?
Est-ce que je délègue réellement ?
Est-ce que j’accepte facilement la contradiction ?
Est-ce que je fais confiance à mes collaborateurs ?
Comment est-ce que je gère un conflit ?
Est-ce que je sais reconnaître mes erreurs ?
Est-ce que mon comportement favorise l’autonomie ou la dépendance ?
Ces questions sont fondamentales.
Car le dirigeant peut parfois chercher des solutions organisationnelles alors que le véritable problème se situe dans sa posture.
La transformation de l’entreprise commence donc souvent par une transformation du dirigeant.
4. Déléguer pour permettre à l’entreprise de grandir
L’une des difficultés les plus fréquentes que j’observe chez les dirigeants de PME est la difficulté à déléguer.
Certains dirigeants pensent :
« Si je veux que ce soit bien fait, je dois le faire moi-même. »
Cette logique peut fonctionner pendant une période.
Mais elle devient problématique lorsque l’entreprise grandit.
Si toutes les décisions remontent au dirigeant, celui-ci devient progressivement le centre de toutes les opérations.
Le résultat peut être une entreprise qui dépend excessivement de son fondateur.
La véritable délégation consiste donc à créer de l’autonomie.
Déléguer, ce n’est pas abandonner le contrôle.
C’est définir :
- une responsabilité ;
- un objectif ;
- des moyens ;
- une échéance ;
- des indicateurs ;
- un système de suivi.
La question n’est plus :
« Comment puis-je tout contrôler ? »
Mais :
« Comment puis-je construire une organisation capable de fonctionner efficacement sans dépendre de moi pour chaque décision ? », affirme Jamal eddine BOUKAR
5. Décider devient une compétence stratégique
Plus une entreprise grandit, plus elle doit prendre de décisions.
Mais toutes les décisions ne doivent pas être prises de la même manière.
Le dirigeant doit apprendre à distinguer :
l’urgence de l’importance ;
l’opérationnel du stratégique ;
le risque réel du risque perçu ;
ce qui doit être décidé par lui de ce qui peut être délégué.
La prise de décision devient alors une véritable Soft Skill de Croissance.
Un dirigeant doit être capable de prendre du recul, analyser les informations disponibles, identifier les conséquences possibles et choisir une action.
La croissance exige donc non seulement de décider, mais de savoir comment décider.
6. La maîtrise émotionnelle face aux défis de la croissance
Diriger une entreprise signifie également gérer l’incertitude.
Une baisse des ventes.
Un client important qui part.
Un conflit interne.
Un problème financier.
Un retard de production.
Une erreur d’un collaborateur.
Une décision difficile.
Dans ces situations, les émotions peuvent influencer les comportements.
La maîtrise émotionnelle ne signifie pas supprimer les émotions.
Elle signifie apprendre à les reconnaître et à éviter qu’elles déterminent systématiquement nos décisions.
Le dirigeant doit être capable de passer de :
Réaction → Pause → Analyse → Décision → Action.
Cette capacité devient particulièrement importante lorsque la pression augmente.
7. La communication : créer de la clarté
Une entreprise peut avoir une excellente stratégie et échouer dans son exécution si celle-ci n’est pas correctement communiquée.
Le dirigeant doit être capable de transformer une vision en messages compréhensibles.
Les collaborateurs doivent savoir :
- où va l’entreprise ;
- quelles sont les priorités ;
- quels sont les objectifs ;
- qui est responsable de quoi ;
- quels résultats sont attendus ;
- comment les performances seront mesurées.
Une communication efficace ne consiste donc pas seulement à parler.
Elle consiste à créer de la compréhension et à transformer cette compréhension en action.
8. Gérer les conflits pour protéger la performance
Dans une entreprise, les conflits sont parfois inévitables.
Le problème n’est pas nécessairement l’existence du conflit.
C’est la manière dont il est traité.
Un dirigeant doit apprendre à distinguer :
- les faits des interprétations ;
- les désaccords des attaques personnelles ;
- les positions des intérêts ;
- le problème de la personne.
Une bonne gestion des conflits permet de restaurer la coopération et de rechercher une solution.
Le conflit peut alors devenir une occasion de clarifier :
les responsabilités, les règles, les attentes et les modes de fonctionnement.
9. Le leadership de croissance
Le dirigeant d’une PME en croissance ne doit pas seulement chercher à être performant lui-même.
Il doit rendre les autres plus performants.
C’est l’une des évolutions majeures du leadership.
Le dirigeant doit progressivement devenir :
moins indispensable dans l’exécution quotidienne,
mais
plus important dans la vision, la stratégie, la culture, le développement des talents et les décisions structurantes.
Son rôle évolue.
Il ne s’agit plus seulement de résoudre les problèmes.
Il s’agit de construire une organisation capable de résoudre les problèmes.
C’est une différence fondamentale.
10. Les Soft Skills de Croissance peuvent être développées
Une compétence comportementale n’est pas nécessairement une caractéristique figée.
Elle peut être travaillée.
Elle peut être entraînée.
Elle peut être observée.
Elle peut être appliquée.
Elle peut être mesurée.
C’est pourquoi mon approche repose sur une logique en six étapes :
1. DIAGNOSTIC
Identifier les compétences actuelles et les points de progression.
2. PRISE DE CONSCIENCE
Comprendre ses comportements et leurs conséquences.
3. ENTRAÎNEMENT
Développer de nouveaux comportements dans des situations pratiques.
4. APPLICATION
Mettre les compétences en œuvre dans l’entreprise.
5. COACHING
Accompagner le dirigeant dans les situations réelles.
6. MESURE
Évaluer les progrès et ajuster le plan d’action.
Le développement des Soft Skills doit donc sortir du simple cadre de la formation théorique.
Une compétence devient réellement utile lorsqu’elle produit un changement observable dans l’entreprise.
11. Les grandes familles des Soft Skills de Croissance
Dans mon approche, les Soft Skills de Croissance peuvent être regroupées autour de plusieurs grandes dimensions :
Maîtrise de soi
Conscience de soi, confiance, maîtrise émotionnelle, discipline, résilience, gestion du stress.
Intelligence relationnelle
Écoute, empathie, communication, assertivité, influence, coopération et confiance.
Leadership
Vision, délégation, responsabilisation, motivation, feedback, développement des collaborateurs.
Performance décisionnelle
Analyse, esprit critique, résolution de problèmes, priorisation, prise de décision et gestion du risque.
Transformation
Adaptabilité, conduite du changement, innovation, apprentissage continu et agilité.
Performance collective
Coordination, coopération, gestion des conflits, culture de la performance et orientation résultats.
Ces compétences forment un ensemble cohérent.
Elles permettent au dirigeant de passer progressivement :
de la gestion de son entreprise à la construction d’une organisation capable de grandir.
12. Le dirigeant est lui-même un levier de croissance
Lorsqu’une PME atteint un certain niveau de développement, la question n’est plus seulement :
« Comment augmenter mon chiffre d’affaires ? »
Une question plus profonde doit être posée :
« Suis-je moi-même capable d’accompagner le prochain niveau de développement de mon entreprise ? »
Car chaque étape de croissance exige souvent une évolution du dirigeant.
Une entreprise qui passe de 5 à 20 collaborateurs ne peut pas être dirigée exactement comme une entreprise de 5 personnes.
Une entreprise qui passe d’un marché local à plusieurs régions doit faire évoluer son organisation.
Une entreprise qui veut se structurer doit faire évoluer son management.
La croissance de l’entreprise doit donc être accompagnée par une croissance du dirigeant.
Conclusion
Les Soft Skills de Croissance constituent, selon mon approche, un véritable levier de transformation des PME.
Elles permettent au dirigeant de mieux se connaître, mieux décider, mieux communiquer, mieux déléguer, mieux gérer les tensions, mieux mobiliser ses équipes et mieux accompagner le changement.
Mais surtout, elles permettent de répondre à une question fondamentale :
Comment faire évoluer le dirigeant pour que l’entreprise puisse évoluer avec lui ?
Ma conviction est simple :
« Pour faire grandir durablement une PME, il faut faire grandir son dirigeant, ses équipes et son système de management. »
La croissance ne repose donc pas uniquement sur les chiffres.
Elle repose également sur les personnes capables de produire ces chiffres, de prendre les décisions, de mobiliser les équipes et de construire l’organisation de demain.
Jamal Eddine BOUKAR
Expert en croissance des PME et Soft Skills de Croissance
Business –Coach – Fondateur de la Méthode BOUKAR® / Auteur sur Amazon
Spécialiste en stratégie commerciale, management, leadership et performance des dirigeants
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